一、第一步不是研发新品，是"数"

把上个月的销售明细按销量排序，看前十个品和后三十个品各占多少营收。一家典型的小茶餐厅算下来：前 10 个品占营收约八成，最后 30 个品加起来不到一成——而这一成营收，占用了近一半的采购品项和近三成备货空间。

数完分四类：

规律很清楚：爆品通常不超过 5 个，利润品 5–8 个。这两个数字之外的品，多数是在替老板的口味服务，不是在替生意服务。

二、砍品的阻力怎么破

"客人想吃没有，下次就不来了"——这是最常见的心结。有个成本极低的试验：把后 30 个品里一周内没人点过的先下架，菜单上贴张纸条写"想吃请提前一天预订"。两周后，预订的只有两个人，老板自己就下定决心了。

砍的标准给三个数：被点过几次、毛利多少、独占了多少备货。三个数一对比，留谁砍谁一目了然。单店建议保留 25–40 个品；超过 40 个，出品稳定和备货效率都会往下掉。

两个执行细节：砍掉的品可以做成"每月限定"，进货渠道还在，老客想吃能回来，但不占日常菜单；砍之前先跟厨房商量，让厨师自己挑两个保留，其余照砍，执行阻力小很多。

三、客单价：调结构，不调价格

最常见的错误做法是给所有菜统一加三块钱。客人立刻感觉到，点单变少，客单价还是不动。有效的做法是三招：

1. 加一个搭售位：主食后面跟一行小字——加一件饮品只需加多少钱、加一件小食只需加多少钱。加价幅度要明显低于单点价，让人一眼看出占便宜。
2. 做一个高于均价的招牌：全店只设一个价格明显高于均价的品，用来锚定"这家店也有高阶选择"，同时抬高整体价格感知。
3. 让组合替顾客做决定：把爆品与利润品打包成套餐，用组合价替代逐项决策，比单纯提价更容易被接受。

四、回到那家店

62 个品砍到 32 个，采购品项少了一半，备货损耗跟着降，出餐也更快了。菜品结构决定省不省钱，客单价结构决定赚不赚钱——两块都有能落到纸上的动作，不靠感觉。